Temos escutado bastante se falar em fusão de departamentos para redução de custos nas empresas. Por conta de crise, o assunto tem vindo à tona mais do que nunca. De fato, em processos de corte de custos, rever as estruturas organizacionais é uma forma de reduzir despesas.

Existem pesquisas no mercado, cito uma da PWC (PricewaterhouseCoopers) junto com Saratoga Consulting Group, que levanta o número de pessoas que devem, em média, responder para uma gestão.

Este é um movimento que muitas vezes fazemos na leitura das estruturas organizacionais: saber ao certo o número de spam of control, ou quantas pessoas reportam para um mesmo gestor. Quando esse número é muito pequeno, ou seja, tenho duas ou três pessoas reportando para um chefe, pode ser que ter esse profissional não seja algo que se justifica. Se não se tratar de área muito especializada, e sim de segmento de conhecimento mais generalizado, pode-se ter gestores cuidando de número maior de pessoas.

A análise é feita para se fundir departamentos com naturezas similares. Pode-se ter duas áreas financeiras reportando para um gerente, em vez de remeter-se para dois. Por exemplo, partes contábil e tributária ou finanças e tributos.

Mas esse processo só se justifica caso se aplique a departamentos que não sejam o foco da empresa naquele momento. Se a estratégia for feita de forma errada, ou seja, se a companhia juntar setores aos quais deveria dar foco, o risco é de que haja mais perda do que ganho. Por isso, esses processos de fusão de segmentos devem ser analisados com muito cuidado e critério.

O RH (Recursos Humanos) vem assumindo cada vez mais papel de influência na arquitetura organizacional das companhias, e tem se tornado estratégico em processos como este. Ele consegue enxergar através de toda a hierarquia da empresa e ver todo o processo de estruturação de cargos, salários e departamentos, onde se tem aproximação e distanciamento. Ele também enxerga as pessoas. Conseguimos com essas duas variáveis – estruturas e pessoas – ajudar a alta gestão a tomar decisões. Cada vez mais o RH opina nas estruturas. A alta liderança tem usado com mais sabedoria esse olhar ‘isento’ da estrutura de poder dentro da companhia.

Sobre quem fica e quem sai, temos percebido que, se a companhia é muito especializada, técnica, a especialização conta a favor. O técnico geralmente vai ficar. Quando falamos de cargos de gestão, um know-how generalista tem ajudado. As pessoas em cargos de gestão extremamente especializadas não têm permanecido tanto em seus postos. Isso é diferente quando falamos de especialistas. O bom técnico em todas as áreas, em momentos de crises, acaba tendo mais segurança. Às vezes, se troca um trabalho mais ‘braçal’ por um recurso mais caro, mas que resolve o problema e, então, também se diminui o custo com consultoria.

Sobre o clima nessas transições, as pessoas precisam compreender o que está acontecendo de forma mais ampla. Em processos de change management, ou gestão de mudança, deve-se utilizar a comunicação como sua aliada. Se as pessoas entendem que a fusão de departamentos acontece para manter número maior de empregos, e que isso foi feito de forma respeitosa com quem saiu e com quem ficou, o clima se ameniza. A dor de perder um colaborador no rearranjo se dissipa quando você comunica, mostra que terminou o processo de mudança e apresenta nova meta. Tira-se o foco da dor e o coloca no trabalho.

Para finalizar, gostaria de esclarecer que os processo de mudança, entre eles a fusão de departamentos, podem trazer alto aprendizado para as pessoas envolvidas. Isso deve ser visto com bons olhos. Em geral, em momentos de crise, temos altos saltos de aprendizado, e quem olha isso da maneira correta tem a oportunidade de sair mais fortalecido no fim do processo.

Siga confiante e boa sorte!