A liberdade de errar sem medo

Em 1999, a pesquisadora Amy Edmondson, de Harvard, testou em hospitais uma hipótese óbvia: as melhores equipes de enfermagem deveriam cometer menos erros. O que descobriu foi o contrário. Times mais bem avaliados registravam mais erros, pois os relatavam abertamente. Onde havia confiança, o erro era assumido e corrigido. Onde faltava, era escondido. A pesquisadora chamou isso de segurança psicológica: a crença de que ninguém será punido ou humilhado por perguntar, discordar ou admitir uma falha.

Isso explica por que a liderança baseada no medo parece eficiente por fora. Metas são batidas e reuniões não têm atritos, mas o custo aparece depois. Quando admitir uma falha ameaça o emprego, as pessoas ocultam o problema e a empresa perde a chance de evitar um prejuízo maior. Décadas depois, o Google chegou ao mesmo resultado no Projeto Aristotle, identificando a segurança psicológica como o fator número um de eficiência, acima de talento ou senioridade.

Segurança psicológica e produtividade funcionam em eixos distintos, e alta performance exige ambos. Muita liberdade e pouca cobrança geram acomodação. Muita cobrança e baixa segurança fazem as pessoas silenciarem. O ambiente ideal combina liberdade para falar e altos padrões de exigência. Segurança psicológica tira o freio de mão que o medo mantém puxado, e exigência de resultados dá a direção.

Tratar o erro como aprendizado exige ressalvas. Nem todo erro merece tolerância. Edmondson separa o erro inteligente (em território novo, com risco calculado) do erro básico (repetição de desleixo). Celebrar qualquer falha é romantismo; resultados sustentáveis vêm de punir menos o erro inteligente e corrigir com rigor o evitável. Uma liderança vulnerável segue a mesma lógica: quando o líder admite que não tem todas as respostas, eleva o padrão de responsabilidade do time.

No Brasil, esse debate tornou-se prático. A fiscalização da NR-1 passou a cobrar das empresas a gestão de riscos psicossociais no mesmo patamar dos riscos físicos. O rigor é justificado: afastamentos por transtornos mentais bateram recorde, com mais de 534 mil trabalhadores em 2025, alta de 15%. Processos por adoecimento mental somam R$ 2,2 bilhões acumulados desde 2014. Ambientes adoecidos viraram grave risco jurídico e financeiro.

Globalmente, o prejuízo é nítido. O engajamento caiu para 20%, gerando uma perda estimada de 10 trilhões de dólares em produtividade (9% do PIB mundial), segundo a Gallup. Liderança real não troca resultado por bem-estar; utiliza segurança psicológica e alta exigência para que falhas apareçam cedo e sejam corrigidas rapidamente. Ignorar esses dados para evitar questionamentos não é liderança, é tirania.

Bruno Gonçalves é palestrante e especialista em Experiências Humanas.