‘Temos o problema de uma população hospitalocêntrica’

A Secretaria de Saúde de São Caetano passa por um processo de reestruturação diante de desafios financeiros e operacionais. A secretária Adriana Berringer Stephan defende a criação de uma gestão independente de figuras individuais, baseada em processos claros e fluxos bem definidos. Contudo, a tarefa é complexa. Além de déficit de R$ 111 milhões na saúde, há outras adversidades, como o pensamento hos-pitalocêntrico ainda predominante na população – que tende a buscar diretamente os hospitais em vez de utilizar os serviços de atenção primária – e um número inflado de cadastros de pacientes, inclusive, alguns realizados com documentos falsos. 

RAIO-X

Nome: Adriana Berringer Stephan

Aniversário: 28 de fevereiro

Onde nasceu: São Paulo

Onde mora: São Caetano

Formação: Cirgurgia-geral e endoscopia digestiva, pela Faculdade de Medicina do ABC

Um lugar: Minha casa (São Caetano)

Time do coração: São Paulo

Alguém que admira: Minha mãe, Elza Berringer Stephan

Um livro: Minha História, autobiografia da ex-primeira-dama dos Estados Unidos Michelle Obama

Uma música: La Barca, de Luís Miguel

Um filme: Como Eu Era Antes de Você (2016), dirigido por Thea Sharrock

Dentro da gestão da saúde, a senhora tem alguma meta a ser alcançada?

Insisto que o caminho é a qualificação. É preciso estruturar o serviço para que não seja dependente de uma pessoa, que tenha processo escrito e um fluxo bem estabelecido. Precisa funcionar independentemente de quem estiver sentado lá (na secretaria). Esse é o principal ganho que podemos trazer para São Caetano. Precisamos de gestão não só de pessoas, mas de processos e isso é algo que não temos hoje.

Quais as principais ações realizadas pela senhora à frente da Secretaria do ponto de vista estrutural e de reorganização da rede de saúde?

A saúde de São Caetano tem uma estrutura sólida estabelecida, mas chegou em um momento que precisa de qualificação e, principalmente, reorganização de alguns fluxos. A saúde de São Caetano é muito ‘pessoa dependente’. Então, começamos a desenhar processos, fluxos, estabelecer cronogramas, organogramas, para que (a saúde) funcione independentemente de quem tiver sentado lá. Promovemos algumas ações no primeiro semestre que não puderam depender de investimentos. Por exemplo, executamos alteração no pronto-socorro (Hospital de Emergências Albert Sabin), que demandou mudanças de sala e estruturação, no sentido de melhorar o fluxo do paciente dentro da unidade. Estávamos recebendo muitas reclamações sobre a espera no pronto-socorro. Fizemos algumas mudanças, entre elas a de tirar a farmácia do meio do prédio, colocar em outro lugar e ampliar o espaço de atendimento na sala de medicação. Criamos uma triagem específica para pacientes com sintomas gripais, para que o atendimento fosse mais rápido e efetivo, e que essa pessoa não circulasse. Havia uma mistura muito grande de paciente que ia ser atendido, com um que já tinha sido e que precisava, por exemplo, fazer um raio-x ou que tomou uma medicação e precisava de um tempo de espera. Então, fizemos a readequação desse fluxo. Estamos finalizando a criação do Fast Tracking (conjunto de estratégias para agilizar o atendimento, especialmente em emergências), que deve começar agora na segunda quinzena de julho, para fazer um atendimento diferenciado aos pacientes com sintomas mais leves. A ideia é que se tenha uma saída separada. 

Como funcionará o serviço?

Dentro das classificações de risco, os pacientes que recebem as cores de triagem verde ou azul, que são para quadros clínicos mais leves, vão ter atendimento em uma ala específica. É um atendimento mais ágil, que não vai demandar, por exemplo, ações endovenosas, exames de urgência. Eles (pacientes) vão passar por um corredor de atendimento mais rápido e com uma saída direta para a rua. Essa adequação está sendo feita para que não voltem para dentro do pronto-socorro e aumentem essa população em espera. Nesse sentido também contratamos o sistema de Manchester, que é um programa de classificação de risco mundialmente conhecido para melhorar o fluxo do atendimento. É um sistema informatizado que, de acordo com os sintomas e alguns sinais vitais, classifica o paciente em cores, no sentido de priorizar o atendimento. Outra coisa que estamos fazendo é criando um link direto com a atenção básica nesse corredor do Fast Tracking. O paciente que passou com uma amigdalite, tomou remédio e pegou a receita, mas precisa ser reavaliado em 48 horas. Nesse caso, uma pessoa do administrativo já vai fazer esse link com a atenção básica, para que saia de lá com o encaminhamento para dar seguimento ao tratamento.

Muitos casos atendidos nos serviços de emergência não levam ameaça imediata de complicações aos pacientes, que segundo as classificações de risco, podem aguardar o atendimento e ir até uma UBS (Unidade Básica de Saúde), o que aumenta o tempo de espera no pronto-socorro, por exemplo. Há problema de conscientização da população de não usar da forma adequada as unidades de emergência?

Temos o problema de uma população hospitalocêntrica, com demanda que pode ser resolvida na UBS. Os usuários com sintomas menos graves vão demorar mais tempo para ser atendidos, porque os mais graves são priorizados. 

A senhora e o prefeito Tite Campanella (PL) anunciaram atendimentos em especialidades para 6.400 pacientes no Atende Fácil Saúde. Quais adequações foram realizadas para atender à demanda reprimida herdada da gestão passada e manter o fluxo normal da unidade?

Recebemos uma demanda reprimida de especialidades muito alta. São 6.400 consultas em média, em 15 especialidades. Tem algumas especialidades que são muito difíceis de se contratar o profissional direto. Então, fizemos a busca dessas especialidades que tínhamos uma demanda maior. O Atende Fácil Saúde tinha um setor onde funcionava a telemedicina. Serviço que fazia o paciente ir até lá para, de dentro de uma sala, sentar-se na frente de um computador. Para auxiliar esse paciente tínhamos um técnico de enfermagem que ficava ao lado e uma enfermeira que pegava os exames e encaminhava ao médico fora da unidade, que realizava o atendimento. Optamos por finalizar esse contrato de telemedicina invertida, digamos assim, porque na verdade ela acabava só privilegiando o médico, enquanto o usuário tinha de ir até a unidade. Reestruturamos o serviço e os profissionais que ficavam de suporte foram realocado. Conseguimos trazer essas 6.400 consultas e os médicos agora ficam no consultório. Aumentamos o expediente do Atende Fácil da Saúde até as 19h de segunda a sexta-feira (era até as 18h) e abrimos agora aos sábados (até meio-dia). Por exemplo, com o encerramento da telemedicina, achamos 8.000 retornos represados. Agora essa demanda está sendo incorporada nas consultas dessas novas especialidades. O que estamos tentando resolver com brevidade é um convênio com a Faculdade de Medicina do ABC, de mais 3.600 consultas de especialidades.

A senhora afirmou em audiência pública que o dinheiro em caixa encolheu. A ajuda do Estado e da União é pequena diante do que a cidade desembolsa?

O teto do Ministério da Saúde é calculado por uma série histórica, e o nosso está sem atualização, se não me engano, desde 2016. Está tramitando um pedido de atualização desse teto que traria aumento de cerca de R$ 26 milhões no repasse para o município. Temos verbas estadual e federal, mas são infinitamente menores do que o Tesouro (municipal) emprega no custeio da saúde da cidade. Hoje, a cidade arca com 80%, 90% da saúde. No ano passado foram empregados R$ 595 milhões na saúde e é essa dificuldade que temos hoje, com um orçamento de R$ 484 milhões. A LOA (Lei de Diretrizes Orçamentárias) deste ano tem R$ 111 milhões a menos para manter a qualidade e quantidade de serviços.

A senhora recebeu um equipamento que causou certa polêmica na cidade, o Pronto Cardio. Como a Secretaria tem trabalhado para resolver as pendência e definir o futuro da unidade?

O Pronto Cardio tinha um problema estrutural, ou seja, uma adequação de elétrica e a Enel demorou meses para responder. Tivemos de fazer readequações do projeto elétrico e agora estamos na fase de cotação de uma nova cabine primária. O Pronto Cardio, enquanto unidade de hemodinâmica, acaba sendo financeiramente inviável porque temos uma média de 30 a 35 procedimentos de cateterismo cardíaco por mês, os quais são resolvidos pelo Estado no Hospital Mário Covas (Santo André) e no Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia (Capital). Para eu ter esse serviço funcionando, a norma exige uma equipe de cirurgia cardíaca de plantão 24 horas ao custo de R$ 3,5 milhões por mês, para uma quantidade pequena de procedimentos. A proposta que levei para o prefeito é de ampliarmos o número de leitos do complexo hospitalar com o Pronto Cardio. Hoje temos 11 leitos de UTI adulto e chegaríamos a 21. Com outras adequações poderemos ampliar o número de leitos de enfermaria ou criar um hospital dia, que ainda está sendo estudado.

Quando será apresentada a nova finalidade do Pronto Cardio e quando vai estar funcionando?

Acredito que em mais dois ou três meses.

Recentemente, um dado divulgado pela Secretaria surpreendeu: há 265 mil cadastros na saúde para uma população estimada em 165 mil habitantes.

A lei previa recadastramento a cada dois anos, mas isso não era realizado. O nosso sistema não faz bloqueio automático do cadastro vencido. Tem também dados de pessoas que mudaram, das que morreram e uma quantidade de documentos falsificados entregue pelas pessoas. São Caetano não tem um cadastro unificado. Estamos corrigindo esses pontos.

O que motivou a decisão de de fechar as UBS à noite?

Essa é a (decisão) mais doída. O fechamento das UBSs à noite foi motivado, primeiro, pela baixa procura. As UBSs acabaram funcionando no terceiro período pela busca espontânea, mas essa demanda acabou funcionando para consultas agendadas, às vezes, até para para facilitar a vida do médico que era contratado. Então, tínhamos uma ocupação pequena nesse terceiro período e aos sábados. Havia unidades com quatro atendimentos, em média, com um custo muito alto. Tinha hora extra desse pessoal (médicos, enfermeiros, recepcionistas) e dos da limpeza. Fizemos a conta do impacto que isso poderia trazer no sentido financeiro, tendo em vista que estamos passando por redução de custo, para que pudéssemos alavancar outras coisas. Os médicos não foram dispensados e, sim, alocados nas unidades, mas nos períodos habituais. Com isso aumentamos a quantidade de consultas. Com o fim do terceiro turno, trouxemos um pouco de economicidade. Optamos por manter o horário diferenciado na (UBS) Prosperidade por causa da localização geográfica, justamente por ser mais distante do restante da cidade e por ser uma unidade que tinha procura muito maior do que as demais.