Após permanecer por uma década sob o comando do GPA (Grupo Pão de Açúcar) e, depois do Casino, especialistas em alimentos, a Via Varejo quer recuperar o tempo perdido e voltar a focar no setor que alçou a Casas Bahia ao título de maior varejista do País: a venda de eletroeletrônicos.

O cenário começou a mudar a cerca de um mês, quando Michael Klein reassumiu o comando da empresa e Roberto Fulcherberguer passou a CEO do negócio. O executivo conta que, dentre as prioridades, está eliminar, aos poucos, barreiras entre comércio físico e virtual, ampliar o negócio e gerar mais empregos em São Caetano, onde foi fundado em 1957 e de onde não pretende sair.

O senhor assumiu a presidência da Via Varejo há cerca de um mês. Quais são os maiores desafios neste primeiro momento?

A Via Varejo é uma empresa de varejo de não-alimentos que vinha sendo tocada há muito tempo por um varejista de alimentos. Muitas das coisas no mindset da companhia não combinavam muito com uma empresa de venda de eletro. Então nós já encontramos oportunidade de melhoria em muitas áreas, como no chão de loja, na maneira como se faz a venda, no modelo de remuneração e premiação do time de vendas, no modelo de competitividade do time da loja física etc. No outro extremo do varejo, que é a relação com a indústria, estamos conversando com as principais e recombinando um jogo estratégico. A Via Varejo representa 40% do mercado em várias indústrias. Então não dá para nossa compra não ser estratégica, com uma visão de longo prazo, por exemplo. Já estamos alinhando isso com a indústria e obtendo uma ótima resposta.
 

Quais são as mudanças prioritárias nos rumos do negócio? Tanto no curto como no médio e longo prazos?

A prioridade é estabilizar o negócio. Com algumas mudanças já sendo implementadas e outras no longo prazo. Uma delas é priorizar que o cliente tenha a melhor experiência de compra, seja ela na loja física ou on-line. No nosso site, por exemplo, o cliente tinha de dar vários cliques para dizer que não queria garantia estendida. Estamos mudando isso, deixando o caminho de vendas mais simples. Coisas como essa conseguimos corrigir no curto prazo. Em paralelo, estamos fazendo planos para redesenhar todo o negócio. Tem muita coisa a ser feita. Aproveitar muito do que já está feito e não estava sendo utilizado é uma delas. Por exemplo: descobri que temos um banco de dados de 70 milhões de consumidores, sendo 25 milhões ativos. Nossa equipe de marketing já está trabalhando nisso, buscando uma forma mais simples de nos relacionarmos com o consumidor. Isso já pode tornar a venda mais ágil.

Quais as principais alterações no marketing para ampliar o faturamento? Qual é a expectativa de crescimento entre este ano e 2020?

Certamente vamos remodelar o marketing. Tem todo o investimento a ser feito no marketing digital e no marketing tradicional também. O que vai mudar é a forma de nos comunicarmos. A gente entende que tem que ser num formato um pouco diferente e nós vamos construir nessa nova gestão. A própria loja física vai ter um marketing digital forte.
 

Nos últimos anos, a Via Varejo passou pelas mãos do GPA, desde 2009, e do Casino, que em 2012 assumiu o controle do GPA. Inclusive, com o Casino, o e-commerce CNova bagunçou um pouco o cenário ao concentrar as vendas digitais e concorrer com as lojas físicas da Casas Bahia e do Pontofrio. Como o senhor vê esse momento? Acredita que contribuiu para que as empresas perdessem um pouco o protagonismo no varejo e deixassem de avançar no universo do e-commerce? Como recuperar esse tempo perdido?

Na verdade, nunca deixamos de ser os líderes no negócio de eletro, no geral, faturamos R$ 10 bilhões a mais por ano que nosso principal concorrente. Mas queremos ainda neste ano capturar ganhos no on-line com parte das mudanças que estamos estruturando, com operação digital mais integrada com a física. Além disso, tínhamos alguns desafios no nosso on-line, alguns de curto prazo, que era deixar o site um pouco mais leve e que já estamos fazendo. O que precisamos hoje, e já estamos fazendo, é adequar as plataformas, torná-las mais ágeis e integradas para oferecer a melhor solução, não importa se on ou off-line, sendo capazes de fazer o omnichannel (vendas feitas pela internet e retiradas em qualquer loja da empresa) completo. Eu não enxergo mais a distinção entre venda física e venda on-line. O consumidor quer se relacionar com a marca da maneira que ele achar conveniente a cada momento, seja pelo celular, na internet ou na loja física.

 
Talvez um dos maiores desafios das empresas do grupo, a Casas Bahia, o Pontofrio e o e-commerce do Extra, seja se inserir de vez no mapa das vendas digitais e fazer frente à líder no segmento, Magazine Luiza, certo? Quais são os planos para competir em pé de igualdade e crescer no segmento?

Temos como certo que não vamos crescer a proporção do on-line a qualquer custo, vamos fazer com o pé no chão. Além da maior integração, como dito anteriormente, estamos também olhando para o marketplace (que agrega outros vendedores à plataforma) que agora vai ter uma seleção criteriosa para ver se o vendedor tem confiabilidade para usar a nossa marca. Mas vamos crescer e buscar nosso espaço.
 

O senhor pretende introduzir o conceito de omnichannel nas companhias do grupo, como já têm feito grandes varejistas e, inclusive, o Magazine Luiza?

Pretendo e já estamos realizando. Hoje o consumidor pode comprar no site da Casas Bahia e retirar na loja mais próxima. Pode, inclusive, comprar no site da Casas Bahia e retirar na loja do Pontofrio, além de agências dos Correios e lockers (armários) instalados em postos de combustível. 

Quanto tempo deve levar o plano de ação para reforçar a presença no universo on-line e a adesão à plataforma omnichannel? Quanto deve demandar em investimentos?

Em menos de um mês conseguimos adequar o que era mais simples, organizando o básico, estabilizando os sistemas e isso já surtiu efeitos significativos. Também reforçamos o nosso time digital com a contratação de grandes especialistas do mercado como o Helisson Lemos, ex-Mercado Livre, que assumiu como CDO (diretor de dados), e a Ilka Sierra para a diretoria de marketing multicanal. Tem muita coisa sendo mexida e muito a mudar. Com certeza faremos grandes melhorias. Ainda não temos como estimar os investimentos, pois, neste momento, estamos levantando o que já temos dentro de casa e ainda não foi implementado e pode ser colocado em prática. Feito isso, vamos ter a ideia do quanto precisaremos investir.

Em entrevista ao Diário em abril de 2018, Michael Klein disse que não tinha a intenção de reassumir o comando da Casas Bahia porque a empresa havia crescido, atingido aproximadamente 1.000 lojas à época, mas o mercado estava muito mais na área digital do que física, e que ele havia sido preparado para atuar em lojas físicas. Que o mercado digital precisa da loja física, que não deixa de ser uma vitrine e permite fazer um crediário (principal bandeira da rede, uma vez que o fundador Samuel Klein foi pioneiro da modalidade no País), coisa que na loja virtual não era possível. Como o senhor vê essa questão? Há algum plano para atrair o consumidor a comprar on-line?

Acredito que hoje o consumidor quer ter a liberdade de poder se relacionar com a marca de diferentes formas. O que ele precisa é que esse relacionamento seja leve e ágil, e é isso que queremos oferecer. Quanto à questão da facilidade no pagamento, recentemente lançamos o banQi, nosso banco on-line, quer permitirá justamente digitalizar a forma de pagamento também. Temos a expectativa de ser o varejista que vai liderar o crediário em formato digital em curtíssimo prazo.

A Casas Bahia e o Pontofrio não chegam a competir, pelo fato de terem produtos e preços similares? Há algum plano de fusão ou extinção do Pontofrio?

Estamos avaliando o desempenho de nossas marcas e analisando todas as possibilidades. Por enquanto não temos nenhuma decisão nesse sentido.

Hoje o volume de lojas físicas, chega a 1.044. Existe a intenção promover expansão dos pontos de venda? Ou a ideia é focar no on-line?

Entre as muitas coisas que precisam ser feitas, também destacamos melhorias nas lojas, desde uma simples pintura até restruturação maior para que seja compatível com o que desejamos. Mas, essa distinção entre físico e on-line daqui a pouco deixará de existir, por isso estamos estudando todas as possibilidades para melhorar o nosso negócio como um todo. Além disso, planejamos expandir nas regiões Norte e Nordeste.

Como o senhor vê o atual momento da economia brasileira, em que o desemprego segue alto, principalmente no Grande ABC, onde a crise na indústria piora o cenário? Acredita que a medida do governo em liberar até R$ 500 em saques do FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço) neste ano e valores anuais a partir do ano que vem podem estimular o varejo? E a reforma da Previdência?

Acho que caminhamos para um ciclo melhor da economia agora. A questão do desemprego ainda é grande desafio. Mas essa notícia da reforma previdenciária destrava um pouco a agenda e permite que possamos olhar para outras necessidades do País, como a reforma tributária, e que possam impactar positivamente, incluindo aumento de contratações. Quanto aos saques do FGTS acho que é uma oportunidade tanto para consumo quanto para a família regularizar alguma dívida que tenha. Nos dois casos ajuda o mercado. Porque com a família se regularizando, passa a ver a possibilidade de abrir novo financiamento. Se não tem problema de dívida e o dinheiro está sobrando, tem a oportunidade de fazer alguma aquisição.

Hoje, na cidade, trabalham 2.524 profissionais nas lojas e no segmento corporativo e outros 1.350 na Indústria de Móveis Bartira. Há a chance de mais empregos serem gerados na sua gestão e com Michael Klein reassumindo o comando do grupo? Como?

O Michael, como presidente do conselho e principal acionista de referência da empresa, tem um papel muito importante na Via Varejo até pela visão e histórico dele no varejo, mas o dia a dia da companhia está sendo tocando por mim e pelo time de executivos que montamos para liderar esse novo momento da Via. O nosso plano é crescer, então existe sim a possibilidade de mais empregos.